Для реформы здравоохранения нужно воспитывать новых управленцев

Иркутский диагностический центр в условиях российского здравоохранения — это словно учреждение мечты. Надев чистые бахилы, вы спокойно ожидаете своей очереди, сидя на мягких диванах. По электронному табло вас приглашают к регистратуре, где приятные сотрудницы вежливо отвечают на все ваши вопросы. Врачи оперативно проводят все необходимые исследования, с результатами которых вы сможете познакомиться в интернете в своем личном кабинете… По мнению главного врача диагностического центра Игоря Ушакова, высокого качества оказания медицинских услуг учреждение смогло достигнуть за счет грамотно поставленной системы управления. Об этом он рассказал в интервью «SR-Первые лица».

SPECIAL REVIEW: Игорь Васильевич, ваш диагностический центр является одним из ведущих российских медицинских учреждений, он отвечает всем основным европейским стандартам. Как вам удалось этого достигнуть?

Игорь Ушаков: Конечно, это работа не одного года. С самого начала мы вводили управленческую систему, которая принципиально отличалась от той, что существовала в большинстве российских медицинских учреждений. К примеру, об электронном обороте документов в России повсеместно заговорили только в последнее время, а у нас еще 13 лет назад бумажные медицинские карты были полностью заменены электронными. А совсем недавно мы создали электронную очередь в регистратуру, подобно той, что действует в коммерческих банках. Еще один сервис — электронный личный кабинет. Он позволяет пациентам проводить большинство необходимых манипуляций через интернет: запись к врачу, получение результатов исследований и многих других. Также мы создали сервис для ЛПУ — электронный кабинет для всех иркутских поликлиник и больниц. С помощью этой системы врачи могут записывать пациентов на исследования, получать полную информацию о медицинской услуге, имеют доступ ко всем данным своих пациентов. Создание этого сервиса было полностью нашей инициативой, для медицинских учреждений он абсолютно бесплатный. Но, к сожалению, некоторые врачи пока пассивно относятся к этому нововведению.

SR: К сожалению, российская медицина заметно сдает позиции западной. Как вы думаете, почему, несмотря на все реформы, наше здравоохранение остается самой консервативной структурой?

И.У.: Разрушение здравоохранения началось в 90-е годы, когда на месте старого забыли построить новое. Между прочим, советская система здравоохранения была одной из лучших в мире. Если бы ее принципы можно было интегрировать с современными управленческими технологиями, мы бы получили прекрасную медицину.

Сейчас благодаря различным федеральным и областным программам уже нет острой нехватки оборудования в медицинских учреждениях, как раньше. Правда, одно его наличие не всегда существенно меняет положение дел — бывает, что дорогостоящая техника используется неэффективно. Оборудование без высокопрофессиональных специалистов и грамотных управленцев — это всего лишь красивый металл. На сегодняшний момент не более 10% медицинских учреждений России имеют адекватную времени управленческую систему. Необходимо воспитывать новых руководителей и управленцев либо переучивать тех, кто уже есть. Иначе реформы здравоохранения, какими бы хорошими они ни были, пройдут безрезультатно.

SR: Где вы и ваши сотрудники получали образование?

И.У.: Для того чтобы разработать принципиально новый подход к системе управления, мне пришлось получить серьезные базовые знания в этой сфере. Дополнительно к медицинскому образованию (я учился в ИГМУ на терапевта) получил на сибирско-американском факультете менеджмента ИГУ две специальности: «Менеджмент организации» и «Электронный бизнес». Двое сотрудников диагностического центра окончили курсы МВА, один сотрудник учится в МГУ по управлению персоналом, еще 18 человек окончили президентскую программу подготовки управленческих кадров. Полученный багаж знаний позволил нашему коллективу говорить друг с другом на одном языке. Один из главных наших принципов — корпоративное управление. Конечно, мнение главного врача всегда авторитетно, но каждый наш сотрудник чувствует себя полноправным самостоятельным звеном одной большой системы. Этому способствует и хорошо развитая корпоративная культура. Мы предоставляем нашим сотрудникам большой социальный пакет: бесплатное питание, занятие спортом в тренажерных залах, санаторно-курортное лечение, индивидуальный пошив формы и пр. Мы обеспечиваем работников достойными условиями труда, правда, и требования к ним очень высокие.

SR: Можете привести пример?

И.У.: У нас серьезный отбор не только на вакансии врачей, но и на вакансии сотрудников, например, в регистратуру — самое болезненное место многих поликлиник и больниц. Известно, что удовлетворенный пациент может привлечь в учреждение еще 10, а неудовлетворенный — «отбить» 5 человек. Общее впечатление от посещения медицинского учреждения во многом начинает складываться от общения с регистраторами — насколько они оперативны, вежливы, насколько искренне хотят вам помочь. Поэтому на должностях так называемой «фронт-линии» у нас работают девушки с немедицинским высшим образованием, умеющие быстро работать за компьютером и хорошо говорить. Сначала все претендентки на работу проходят стажировку в течение двух-трех недель; только самые способные из них доходят до кадровой комиссии, которая принимает решение о приеме на работу. Благодаря строгому отбору и тщательному контролю и, конечно, системе мотивации мы имеем сильную регистратуру.

SR: Что можете сказать про подбор медицинских кадров? Испытываете ли вы с ними трудности?

И.У.: Ситуация с медицинскими кадрами в России не самая радужная. Мы потеряли целое поколение специалистов — идет колоссальный интеллектуальный разрыв. Есть костяк сотрудников, по возрасту близких к пенсии, есть и совсем молодые. А середины — тех, кто должен был получить азы профессии в 90-х — практически нет, за редким исключением. К тому же далеко не все выпускники медицинских вузов становятся врачами — по разным оценкам, от 40 до 60% от их числа уходят в тот или иной бизнес. Причем уходят хорошие ребята, как говорится, «с мозгами». Поэтому, чтобы повлиять на эту печальную статистику, мы планируем начать самостоятельную подготовку кадров. Скорее всего, будем работать с 5-6-курсниками и ординаторами ИГМУ: заключать с ними долгосрочные контракты, оплачивать обучение, зарубежные поездки.

SR: Вы уже упоминали о последствиях 90-х годов. Примечательно, что идея создания диагностического центра в Иркутске воплотилась именно в это кризисное время. Помог ли ваш уникальный опыт в дальнейшем развитии?

И.У.: Джон Кеннеди однажды сказал: «Слово кризис, написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов. Один означает «опасность», а другой — «благоприятная возможность». Согласно этой мысли, любой кризис — это возможность развития. Главное — правильно ее использовать. Серьезным толчком для нашего совершенствования стал мировой финансовый кризис 2008 года. В это время в диагностическом центре резко снизилось финансирование по системе обязательного медицинского страхования, что могло стать причиной большого сокращения штата сотрудников. Чтобы избежать этого, мы разработали серьезную антикризисную программу, при помощи которой к концу 2009 года вышли практически без потерь. Тогда была внедрена технология бережливого производства (она сейчас применяется практически во всех западных крупных медицинских учреждениях, но еще не прижилась в России). Благодаря принятым мерам в диагностическом центре ни один из сотрудников не был уволен; заработная плата сохранилась на докризисном уровне. Когда же экономическая ситуация в стране более-менее стабилизировалась, мы почувствовали в себе силы для мощного рывка вперед. Кризис создал почву для кардинальных изменений в работе нашего центра.

SR: Расскажите про эти изменения.

И.У.: С 2012 года мы стали автономным государственным учреждением, что позволило нам самостоятельно решать многие вопросы и дало определенную экономическую свободу. Мы смогли начать реализацию крупных инвестиционных проектов. Первый из них — масштабное переоснащение. Исключительно за свой собственный счет (не используя средств ни из федерального, ни из областного бюджетов) мы приобрели ультрасовременное медицинское оборудование. Наша главная гордость — появившийся в феврале этого года магнитно-резонансный томограф Philips Ingenia 3,0 Тесла. Это новая модель самого последнего поколения; мы первые в России приобрели такой прибор. Еще один наш грандиозный проект — создание филиала в Братске. Не позже лета 2015 года мы планируем открыть полноценный современный диагностический центр, который будет обслуживать более 500 тыс. человек с северных районов Иркутской области. Стоит отметить, что порядка 80% исследований в филиале в Братске будут для граждан бесплатными (за счет средств ОМС).

SR: Также вы начинаете строительство нового корпуса в Иркутске — лабораторного комплекса.

И.У.: Этот объект, который должен открыться уже в конце 2014 года, мы также строим за свой счет. Мы первое государственное медицинское учреждение, которое берет кредит в коммерческом банке — нашим партнером является банк ВТБ-24. Новый лабораторный комплекс будет максимально автоматизированным и высокотехнологичным (здесь будут находиться клинико-диагностическая, гистологическая, бактериологическая лаборатории). Это будет одна из самых современных и мощных лабораторий в России. В новом здании также будет создан центр дистанционной диагностики и амбулаторного мониторинга состояния здоровья — в Европе это направление называется e-Health. А в основном здании, из которого лаборатория «уезжает», мы начнем глобальную реконструкцию: на втором этаже будут работать четыре суперсовременные операционные, центр амбулаторной хирургии, центр эндоскопии, стационар на 20 коек, реанимация. В центре эндоскопии мы планируем заниматься не только диагностикой и лечением (количество эндоскопических исследований увеличится в четыре-пять раз), но и подготовкой специалистов со всей страны по этому направлению. Другая наша цель — развитие амбулаторной малоинвазивной хирургии. Проведение таких малокровных и малотравматичных операций, после которых пациенты находятся в стационаре от трех часов до суток, позволяет повысить качество жизни пациентов и избежать в дальнейшем серьезных осложнений различных заболеваний. В настоящее время мы осуществляем около 10 тыс. подобных вмешательств в год, а после реконструкции сможем проводить от 30 до 40 тыс. Такие операции станут более доступными для населения. Это будет серьезным вкладом Иркутского диагностического центра в развитие медицины в нашем регионе.